有一家船公司，主要的營業項目為船舶的製造及維修，由於訂單及業務量並不固定，因此員工的雇用多是採用約聘制，以日給的方式計薪。船公司的工作需要搬運材料，操作重型機械，還要爬上爬下檢視船舶的各個細節，因此雇用的多數為年紀較輕的員工。但我卻發現，有一位年近花甲的李師傅，幾乎每次都是老闆的固定班底。
在一次偶然的機會下，船老闆跟我分享了他的人事薪資表，原來這位李師傅，明明工作的績效及貢獻度，遠遠不及其他的年輕人，但老闆付給他的酬勞，卻完全不亞於其他人。
按理說，在工廠的體力活是可被量化的，搬了多少材料，幹了多少活，工程進度有多快等等，貢獻度越高的員工，理應領越多的錢才對，既然如此，老闆為何不多請位年輕人進來，反而要留李師傅在班底中呢？
不是要績效，是要安心
原來，留住李師傅的目的不是為了績效，而是安心。
老闆說，造船廠這樣的工作環境，一次的工安意外，可能就要賠掉近十年的營業額，買樂透是用少少的錢，去買那個可能一夕致富的「萬一」，而我們經營公司的，卻是要努力去避開那個「萬一」。
有經驗沒體力的李師傅，自始他的價值本來就不在體力活上，而是他能夠時時刻刻巡頭巡尾，去降低工安意外發生的可能性，且如果萬一真的有什麼意外發生，只要李師傅在場，他也最懂得如何去將損失降到最低。
光是能讓老闆多安點心，其實就已經是一個無可取代的潛在價值了。
不易量化的人才價值
我們能夠發現在職場上有一些人，可能並沒有過人的學歷及工作績效，但只要有他們在，工作氣氛就是比較好，大家做起事來就是比較放心，其實，這就是一個人才所具有的「潛在價值」。
潛在價值高的員工，通常具有一些特色：
他們鮮少將自己放在顯眼的位置上，而是默默的為組織付出及加分。
他們鮮少會把問題丟給他人，而是樂於分享資訊，激勵他人。
他們願意將精神及時間，放在比較菜，或是學習較慢的同事上，幫助他們更快上軌道。
他們通常可以扮演多種角色，缺溝通者，他們能溝通，缺領導者，他們能領導，就算有雜務需要幫忙，他們也不會推拖。
他們能夠面對危機，更擅於在災難來臨前，就先預防或是想好解決方案。
有趣的是，這些可貴的潛在價值，通常並不容易被量化，反應在員工的工作績效表上，但卻真真切切影響著組織的運轉。
如果遇見了一個目光如豆，只懂得看數字的主管時，這些價值就容易被忽略，久而久之，組織就只剩下懂得做表面工夫的員工了。
看一個員工的價值，不能只看表面工夫，更要看見潛在價值。
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